谷歌收购youtube案例分析

美国当地时间2006年10月9日，谷歌正式以16.5亿美元收购视频流媒体网站YouTube。在谷歌已经成为全球最大商业实体的今天，YouTube已经成为其中非常重要的一员。

如今，YouTube拥有超过10亿的月活跃用户，每年产生超过90亿美元的利润，牢牢占据着互联网世界最大视频网站的位置。这家成立11年的公司，在只有一岁的时候就以16.5亿美元的天价把自己卖了，在谷歌的带领下一直稳步发展。毫无疑问，这笔交易将被载入互联网发展史。

一个想做红娘的网站，成为了视频领域的领头羊。

2005年，贝宝的三名前雇员查德赫利、陈士骏和贾韦德卡里姆在硅谷创立了YouTube。最初，这个网站的目的有点像脸书。他们想做的不是聚合世界上最好的视频资源，而是通过给人的吸引力打分来做一个交友网站。

当时他们想模仿2000年创立的网站HotOrNot。HotOrNot是一个约会网站，用户可以对其他人上传的照片进行评级。通过这种方式，用户可以创建自己的内容，并相互了解。YouTube想制作一个视频版本的HotOrNot。

2006年，公司创始人卡里姆在接受采访时表示：“HotOrNot模式给我留下了深刻的印象，因为这是一个网站第一次允许每个人上传自己的内容，每个人都可以浏览其他人上传的内容。这是迄今为止一个全新的概念。以前，网站管理者上传自己的内容。」

2005年4月23日，卡里姆上传了第一段YouTube视频。因为这个视频的历史地位，虽然它的内容不算太亮眼，只有19秒，但是浏览量已经超过3000万。然而，在5月份向公众推出后，YouTube迅速增长。9月，足球巨星罗纳尔迪尼奥弹跳球的视频成为YouTube上第一个观看次数超过100万次的视频。到年底，YouTube上的视频观看量每天超过800万次。到第二年3月，YouTube月活跃用户达到2000万，观看视频超过1亿。此时距离成立还不到一年。

这个时候YouTube已经吸引了很多大公司的目光，谷歌也表现出了足够的兴趣和诚意。最终两人成功走到了一起，一起走过了十六年。

比数千亿美元的估值更重要的是，YouTube的例子证明，谷歌可以通过并购抓住下一件大事，借助基于搜索建立的R&D和广告货币化能力，放大新流量机会的商业价值。

收购开始时的清算挑战

2006年，谷歌宣布用16.5亿美元的股票收购YouTube，该公司成立于20个月前，只有67名员工。

收购逻辑很清楚：

谷歌的使命是整合世界各地的信息。除了图片和文本，视频将成为越来越重要的信息媒体。

YouTube是当时发展最快、规模最大的视频网站，VV是Google Video的8倍，MAU是Google Video的2倍。而且谷歌视频没有社区，用户只搜索不互动。YouTube有社区，有互动，网络效应更强，也就是壁垒更强。当时谷歌市值约1300亿美元，年税前利润超过40亿美元，有实力做这样的交易。

不清楚的是YouTube的长期盈利路径。为了支撑视频观看流量的快速增长，YouTube每天都要付出巨大的带宽成本，但UGC内容的商业变现却面临着各种挑战：

UGC内容商业化面临侵权风险。如果用户上传的视频内容使用了有版权的素材(如背景音乐或其他视频片段)，平台帮助内容所有者实现商业化，那么著作权人可以起诉平台侵权。美国人的版权官司可不是闹着玩的。

YouTube内容多为鬼片视频，用户更喜欢消费能力差的年轻人。广告主担心影响品牌形象，找不到合适的受众。

UGC内容的受众对广告的接受度较差，可能会影响用户体验，造成流量损失。当时视频广告预算主要投入在电视广告上，转战线上需要明确的ROI来说服广告主。

要解决这些问题，谷歌需要为YouTube探索一条新的商业化道路。收购后，谷歌至少花费了70亿美元(每杰富瑞)来构建YouTube的内容生态和流动性。可以说，如果没有谷歌的耐心和对长期战略机遇的坚定投入，YouTube可能就不是今天的YouTube。

收购之后，谷歌做了几件大事：

用内容ID系统解决内容实现的版权问题。

提高YouTube的内容质量和受众，将Google Preferred tree作为品牌广告标杆。

探索TrueView广告产品，找到用户体验、平台变现、广告效果之间的平衡点。

开放第三方数据测算体系，推动线下电视广告预算向线上视频迁移。

YouTube被收购后，估值从16.5亿美元到1000多亿。这功劳归谷歌，没毛病。

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