玛萨玛索开创人孙弘回想称，玛萨玛索很早就完成盈利，但2011年其引入红杉资本后为了扩展规模开端打折，招致其定位于高端的品牌受损。2012年，玛萨玛索被传将被苏宁易购收买。走相似形式的维棉则直接开张，初刻正在出售，梦芭莎上市亦因无法盈利被搁浅。
凡客并未独善其身。“2011年我们以为本人会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只需贴上LOGO就能卖。”陈年通知《财经》记者，2010年之前凡客曾有三次长久盈利，但他保持持续盈利，由于资本要让凡客跑得更快。
陈年事先的做法，现实上将凡客变成了一个宏大的零售商，即：从供给商处推销商品，然后在自建平台上加价卖给消费者，只不过在商品上加盖了“Vancl”的标签而已。凡客试图以电子商务来驱动品牌，而非以品牌驱动电子商务。这与自营式渠道电商形式已无二致。零售商或答应以迅速做大规模，却注定没法成为品牌，也没有高毛利可言。
在资本的推进下，凡客甚至开端从一个品牌商试图转做平台电商，以换取更大的规模和更快的生长速度。第三方V+平台于2010年下半年降生了，凡客试图借此打造一个时髦品牌云集的网上商城。这亦推高了凡客SKU（产品品类）总数，最高曾达24万，售卖产品从T恤、帆布鞋到配饰、化装品、家居用品等，甚至还有拖把和菜刀。
以凡客为代表的大批独立品牌电商事先简直都走上了这条没有品牌溢价的“伪品牌”路途。类似的途径，致使凡客在2011年遭遇了与玛萨玛索等独立电商类似的运营危机。有媒体报道称，过度扩张使得凡客2011年底库存到达14.45亿元，总盈余近6亿元。2012年终凡客试图经过流血上市来缓解资金链的压力，但未能成功。在2012年终，甚至有业内人士估计，凡客必死无疑。
就像陈年如今所反思的，过来凡客选择的形式错了，这种形式注定了大跃进、高库存、高盈余。但什么是对的？
令业界感到失望的是：电商开展十年，除阿里系一家外，一直未能呈现令人服气的盈利形式，即便京东、易购跑马圈地之后，仍然要面对如何摆脱对资本严重依赖的成绩。中国电子商务何时能完成安康而良性的增长，至今没有答案。陈年称，目前投资人已根本不看B2C行业。
当下，独一能看到明晰盈利形式的便是淘品牌。它属于品牌电商形式的一种，不同的是，淘品牌并不完全独立，而是依托于淘宝或天猫平台，取得波动的流量支持，再经过品牌溢价取得盈利。韩都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌，估计韩都衣舍2012年销售额为8亿元，裂帛约为5亿元，均完成盈利。
但淘品牌最大的成绩是，无法疾速完成规模扩张，韩都衣舍和裂帛的成立工夫与凡客差不多，但其规模与凡客的65.4亿元相去甚远。
回到品牌知识
2012年圣诞夜，当陈年在北京库房分拣打包的时分，他还没想清楚凡客终究要选择什么形式。但在过来一年里，陈年清楚要做的事情只要三件：调构造、清库存、优化供给链。对事先的凡客来说，保证企业的正常运营，是比选择形式更为迫切的事。
凡客用五年将销售规模做到了65.4亿元，假如仅从服装品牌的角度去比照，李宁公司用十年才抵达10亿元的销售规模，如今也不过80亿元左右的年销售额。但2011年凡客的管理形式仍是从初创型电子商务公司动身，而非一个近50亿元规模的品牌公司。
2011年下半年，陈年开端变革凡客臃肿混乱的管理架构，但他的初衷是为了控制本钱、精兵简政，那时他还没认识到品牌管理形式的成绩。
陈年先是花了一个月工夫裁掉5%的员工，接着把原有的“新产品部”和“根底产品部” 划分红五大事业部，独立出营销中心和消费中心，但这只是“为了调整的权宜之计”。同时，库房从30个增加到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。
四个月后，陈年再次调整，把刚分出来的营销中心放回事业部。同时，将24万个SKU数量膨胀到6万个，砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类，专注于服装范畴。凡客副总裁陈炽引见称，如今凡客已拆分拆成六大六小12个事业部，主抓19条产品线。每个事业部担任各自的产品设计、开发、本钱核算以及营销推行活动，而此前这家公司单一的产品线散布在根底事业部和新品事业部两大事业部中，其中有至多三个部门都做了针织品，这最终招致了产品的相同和库存。
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