2019年可谓是“潮玩”的黄金时代，盲盒带领大众快速进入潮玩领域。最著名的是IP Molly，一个长着绿眼睛金色卷发的湖里小女孩，在微博、Tik Tok、小红书等平台被广泛讨论，成为潮流话题。POP MART和Molly一起进入了公众的视野。从卖潮流货到签约艺人做衍生品，再到互动娱乐、潮流展览，这家公司一举改变了国内潮玩市场的布局，成功推动了中国潮玩行业的进一步发展。
2020年4月17日，POP MART创始人兼CEO王宁莅临华兴资本举办的CRFamily系列课程线上分享活动，并与华兴资本集团董事长、基金创始合伙人包凡就“潮玩”话题进行了精彩对话。
虽然人们尝试玩盲盒这个游戏是有争议的，但从社会背景来看，倒不如说是年轻人用艺术手段呈现自我的一种方式。IP的不断生产和文化生态区的建设，让年轻人有了情感投入的文化载体和公共空间。POP MART的思路显然不止于此。如何寻求艺术与商业的和谐平衡，如何建立通过品牌保护消费者的梦想，如何践行传递快乐与美好的初衷，是POP MART当前和未来将继续思考的核心命题。
以下为采访实录：
包凡：短短几年，中国的潮玩市场迅速突破1000亿元。你认为市场爆发的原因是什么？
王宁：首先，新潮玩法并不是一个全新的市场。艺术玩具在香港已有至少20年的历史。在日本或者欧美国家，“大孩子做”的历史更长。只是在过去很长一段时间里，人们对艺术玩具的印象是非常小众的，亚文化的，(购买者)更偏向于男孩子。
POP MART要想突破这些次元壁，必须做出一些改变：一是扩大消费群体，增加女性消费群体，提高消费频率。从目前的消费群体画像来看，POP MART are的顾客都是女生，这与之前的潮玩市场不同，——当女性消费者多了，就有可能形成更大更有价值的产业。
其次，随着80后、90后包括00后逐渐成为社会主流消费群体，很多所谓的亚文化也逐渐成为新的主流文化，这也是市场爆发的背景之一。随着信息传播方式和速度的发展，通过社交平台、展会等方式，不断扩大核心消费圈，帮助他们找到更多的认同感。
再次，我们创新了渠道和供应链，打造了完整的行业生态，推动我们的产品更快形成规模效应。
包凡：以前人们买的是背后的故事，比如漫威漫画、迪士尼等常青IP，一个宏大的世界观在驱使消费者买单。但是莫莉不一样，它没有故事，它只是一个形象，它有很多空白。你认为莫莉的活力来自哪里？
王宁：就像明星一样，有的人可能是拍电影成为明星，有的人可能是偷偷唱歌或者走秀成为明星。莫莉之所以能成为喜欢的形象，背后的逻辑更像是100个人的心里有100个哈姆雷特。它掏空了你的灵魂，你可以把你的灵魂放进去。我觉得这是潮剧的一个魅力。
在普遍意义上，内容有轻有重，但没有高低之分。有人认为IP一定要有叙事故事和传播载体才算内容，但这种想法太绝对了。就像我们不能谈论罗丹的雕塑和草间弥生的南瓜，因为没有电影或漫画，它就没有内容。其次，年轻人的时间碎片化后，可能没有那么多完整的时间去认识一个世界观宏大的新IP。如果你不能把握消费者的碎片化时间，你的价值观就很难影响消费者。
包凡：听起来更像是艺术品。
王宁：每个时代都有自己的艺术文化载体。现在不鼓励年轻人请他们画水墨画，让艺术载体富于中国特色，比如茶壶。感性的东西一直都有，只是这一代年轻人的感性可能放在说唱，涂鸦或者纹身里。这些都是属于这个时代的方式，在年轻人眼里更酷更有趣。这些标签可以激发他们表达自己的欲望。
让我们来谈谈艺术玩具。我觉得里面会少一点玩具，很多时候会多一点艺术，人们称之为玩具，是因为创造它的材料就是玩具的材料，但背后的艺术家赋予它的线条和色彩，使它成为绘画和雕塑的结合体，是艺术品，是更商业化的艺术品。
我刚认识的一些艺术家已经在做限量且昂贵的手工作品了。他们会参加一些艺博会或者艺术博览会，很多人排队买，已经是半商业化的状态了。POP MART做的一件事就是把它完全商业化了：把这些“还在酒吧唱歌的天王”挖出来，把他们的音乐录制成CD，以物有所值的价格销往世界各地。
包凡：你觉得Molly这样的经典IP可以工业化复制吗？
王宁：我觉得这个行业有各种可能性。最有才华的艺术家和最有才华的设计一定是稀缺的。我特别喜欢拿这个行业和音乐行业做比较。像周杰伦、王菲这样的巨星，一定是稀缺资源。这两个行业有一个共同的魅力，就是你用钱也再造不出一个周杰伦。换句话说，你不可能用金钱再造出莫莉这样的经典形象。一定是天时地利人和共同行动的结果。
但是，每个时代都会有很多工业化的东西。就IP而言，我相信未来会有越来越多的网络名人类型的玩家，他们会根据大众喜好，塑造一些更符合商业规律的形象。但我个人认为最有价值的是稀缺的东西和更天才的设计。
包凡：如何保证像周杰伦、王菲这样的稀缺资源愿意和POP MART合作？
王宁：今年是POP MART的第十个年头。早在2016年，我们就发现了万超工业的巨大商业潜力和价值。当时我们签下了这个行业所有的优秀IP。当时我们需要思考的是如何不断挖掘新的、有潜力的IP，并将其纳入POP MART的生态。
我们每年两次的玩具展是公司近年来战略的一个非常重要的部分。每年都有数百位艺术家带着他们的最新作品来到这个展览，从中我们发现了许多有潜力的艺术家。这个平台是艺人的试镜地，一些新的IP在这里诞生。
除了挖掘自己的IP，我们现在也开始在全球范围内做很多IP合作，比如和迪士尼、环球的合作，和一些知名二次元IP的合作。如今，在POP MART的平台上，你会看到更多带有国际标签的IP产品，这意味着如今POP MART的商业模式更具包容性。——我们不仅可以打造自己的IP与其他IP竞争，还可以承载更多元化的合作模式，影响力不断扩大。
从0到1构建行业生态
包凡：过去几十年，潮剧有自己的巅峰，现在处于高点。现在有一种声音认为新潮玩法是一种快时尚，未来可能一时半会儿不会流行，会有更时尚的东西取代它。你会担心这个问题吗？
王宁：IP有它的生命周期，这个我不能否认。有的人可以红一年，有的人可能红五年，有的人自己的设计足够经典，或者凭借自己的创作能力可以持续提供20年的优质内容。
但我觉得重点不是单个IP能不能常青，而是整个行业生态的生命长度。就拿Molly来说吧，今年已经诞生14年了，这并不是一个很新的东西，潮玩这个行业也不是一个新的行业。POP MART与众不同的是，我们花了更多的精力去打造一个健康的平台和行业生态。
现在POP MART已经形成了一个平台化的生态闭环：从上游的设计端，比如可以挖掘出优秀艺术家和作品的潮流玩具展，到中游的销售渠道等供应链体系建设，以及我们在下游做的潮玩文化社区，这些东西都是非常有价值的。我们做的是一个艺人的平台。每年都有新的艺术家在这里展示自己，他们的创作整体商业化。
包凡：从终端来看，盲盒这个载体极大的促进了整个市场的发展速度和活跃度。你认为这种模式对今天的POP MART有多重要？
王宁：可以说很重要，也可以说没那么重要。我们没有发明盲盒游戏。我们小时候吃浣熊面已经很多年了，它在日本一直玩得像个盲盒。它本身并不是一个非常复杂的商业模式，很容易被复制。
人们认为盲盒重要，主要是因为当我们第一次向大众推广潮玩文化时，盲盒可以很好地强化购物体验，以娱乐的方式做零售，这让人们重新审视了这个行业的普遍性，验证了这种玩法的成功。
但我们并不认为Bubble今天的成功仅仅是因为盲盒这个载体。POP MART快速成长的核心要素是IP本身。我们的用户大多是成年人，真正吸引他们的不仅仅是打开盲盒带来的惊喜，还有盒子里的东西。
包凡：我一直认为，一个好的消费品牌，一定要和消费者进行精神上的沟通，这样才能保证消费者从中获得极大的满足感和愉悦感。你认为POP MART和消费者之间的“默契”是什么？
王宁：包老师说的满足，就是典型的需求。很多人会问我一个问题。作为一个非必需品，为什么人们对潮玩有这么大的热情？相反，我认为现代社会让人感到满足的产品一定是非需求性的。
比如现在吃一顿饱饭，不会给我们特别强烈的满足感，但是有可能环境好一点的餐厅会提高我们的满足感。比如和喜欢的人一起吃饭，可能会更满足一点。这些与饱腹感无关，而是一种精神满足感。——传递美，这就是POP MART在做的事情。
包凡：之前问你一个问题。经典潮人和球鞋极具收藏价值。我们在看“得物”(毒)这样的平台时，往往会把它当成一种社交货币。从行业生态的角度，有没有考虑过搭建自己的二手交易平台？
王宁：任何一个行业一旦火起来，尤其是1%超级用户的消费品行业，就会出现二手市场。
一方面，我们和毒药不一样。毒用的时候主要经营耐克和阿迪的限量版鞋，我们是潮玩领域的耐克和阿迪。现在市场上大部分人们喜欢的爆款或者IP都是POP MART旗下的，所以我们更看重它的一级市场，而不是二级市场。但二手市场的社交属性对我们来说很有吸引力，我们相信这里面会有更大的商业(品牌)价值。
慢就是快。
包凡：你从商业模式的角度如何定义POP MART？
王宁：最近我一直在想，POP MART在做什么？有些人可能会认为我们是做零售的，因为我们开了很多店。有人认为我们卖玩具是因为我们卖的是手工玩具。也有一部分人认为我们做IP是因为我们签了很多IP；还有人说我们做展览。这些都是POP MART的方方面面，但我们不会把某个业务割裂开来，一概而论。泡泡现在在做的事情，包括他以后想做的事情，我们都在努力寻找艺术和商业的平衡，或者说寻找感性和理性的平衡。
不同的行业有不同的特点，每个创业者都有自己不同的追求和想法。有些创业者想做的是产品的极致商业化，追求高性价比，可以通过中国强大的制造业和相对低廉的劳动力成本优势来实现，进而在行业中赢得一席之地。这样的公司很多。但是，有些行业或者创业者恰恰相反。比如我遇到很多追求艺术极致的艺术家，认为商业化会让艺术不纯。
但是我会一直和他们沟通，因为我相信经典的设计是可以和商业很好结合的。我觉得在未来中国消费升级的过程中，很多商业迭代都是为了找到一个平衡点。对我们来说，不想太商业化，也不想太理想化。我们想做的是帮助这些感性的艺术家做出理性的思考和判断，帮助理性的人找到一些感性的出口。追求商业和艺术之间的平衡是我们在POP MART之前、现在和未来所做的事情。
包凡：谈到未来，你认为十年后POP MART会是一个什么样的企业？
王宁：最近一直在思考一个问题。商业有出路或周期。团购、社交、电商，都有自己最好的时代。其实艺术也有所谓的周期和出路，或者说它有自己的黄金时代。如何判断行业爆发的机会已经到来？我觉得强大的社会需求，完整的行业生态，积极的盈利模式，成熟的龙头企业，缺一不可。
就艺术而言，潮剧给了很多艺术家一个新的平台，或者说一种新的表达方式，现在处于行业的巅峰。我们需要思考的问题是，能不能让这个高位停留更久，能不能做得更多。比如，当更多的艺人创作出更经典的IP形象时，这些形象可以用在玩具之外的其他内容形式上？比如和产业结合，做一个主题公园。
包凡：听起来很像迪士尼。
王宁：我经常说，可能再给我们五年时间。当我们回头看POP MART的时候，会觉得我们是中国最像迪士尼的企业。我们可能拍的电影没有迪士尼多，但我们可能有很多像迪士尼一样非常有价值的超级IP。我们会用不同的方式孵化IP，探索IP，将IP商业化。
包凡：POP MART进入今年已经十年了。这十年来最困难最骄傲的事情是什么？
王宁：最难的时候肯定是开始。现在我们经常开玩笑说，当初创业的时候想做A，结果做了B，突然有一天莫名其妙的成功了C。也许有一天我们会在d变得伟大，现在POP MART已经到了C，伟大的路上一定还有很多困难等着我们，但是我们熬过了最艰难的探索期。
在我们创业以来的十年里，我们做出了许多坚定的决定。比如早期，我们决心下线。线下开店是一件很困难的事情。我们开第一家店的时候是白手起家，最差的邻居都是一些连锁服装品牌。那时候从上到下很难组建一个让你满意的团队，连最初级的文员都很难招到。包括你作为一个新品牌，如何让购物中心认可你的价值，让你开进去，这些都是非常艰难的过程。尤其是线下门店的迭代还是很慢的。只有攒够钱开下一家店，才能解决上一家店遇到的一些问题。
中间有长达三四年的时间。每次进店都有一种再炸一次的冲动，因为有太多细节让我烦恼。但是这几年已经好多了。通过十年的迭代，细节一点点优化，线上线下风格慢慢融合。
早些年，我接受媒体采访，我说我的理想是做一个企业家，而不是商人。一个商人相当于一个人在战斗，一个企业家在带领一群人在战斗。在POP MART的这十年里，我最自豪的是团队。这些核心高管中的许多人跟随我已经超过7年了。这是我建立的团队。虽然创业很难，但这些人是你坚持下去的一个核心动力。
包凡：POP MART的企业文化是什么？
王宁：我一直跟团队说，我们信奉的创业理念也可以说是“尊重时间和管理”的企业文化。我们认识很多创业的朋友，也看过很多创业的故事。大多数的失败都是对时间的不尊重。原来十年做的事，两三年一定要做，不然就是对管理的不尊重，扩张过快，团队管理缺失。
我一直相信，任何行业，任何商业模式，最后都是人在做。人在做的时候是逃不开柴米油盐醋茶的。这需要时间，每个细节都需要磨合，以保证团队的步调一致。我不相信只要你有钱就足以做成一件事。你可以一年组建一个1000人的团队，你可以让每个人都跟上步伐去做一些事情。我们只相信时间的积累和对管理的尊重，创业者应该明白这些细节的重要性。
也许在大众眼里，POP MART突然像新物种一样跳了出来，万超也一夜之间屹立不倒，但其实POP MART在这个行业已经扎根十年了。在过去的十年里，我们并没有时不时地强调要在公共领域刷存在感。我们只是不断积累和休眠，以确保当像今天这样的机会出现时，POP MART将是第一个站出来的，而不是其他人。
当大家突然转过身来想参与的时候，会发现我们的商业护城河已经变得很深了。我们做了那么多直营店，做了全行业的展会，做了社区，签了那么多艺人，改造了这个行业的供应链。这些都是很“重”的东西，这些决策都是基于我们早期对商业的理解。从这个角度来说，有时候慢就是快。
精彩互动
问题：POP MART如何选择合作艺人？
王宁：早期，我们选择艺人没有什么特别的办法。许多来自世界各地的艺术家参加各地的艺术展或玩具展，并出售他们的作品。那时候标准特别简单，哪些展会符合是我们签约的第一目标。我们也很幸运。当时签了很多顶级艺人和IP，包括Molly，Labubu等等。
现在POP MART逐渐成为艺人的创作平台，就像综艺节目一样。早期会邀请优秀的明星参加节目，但是当这个综艺节目越来越火的时候，节奏就变成了谁参加谁就成为明星。POP MART逐渐成为湖南卫视，《跑男》，我们也开始有了一定的造星能力。
问题：你怎么看待流量加成？
王宁：每个时代都有自己的流量红利，流量场景总是在迭代变化。对于POP MART来说，问题是如何通过流量俘获核心客户，哪个渠道最能有效触达更多新客户。
POP MART总是会做更多维度的卡位，覆盖所有可用的销售渠道。比如直营店就是卡槽下的流量。我们有近1000台自动售货机，分散在不同场景，线上渠道有天猫、JD.COM、微信小程序等。去年天猫双十一，POP MART销售额超过乐高，成为玩具品类第一。包括微信小程序，很多人都不知道我们小程序的销量和天猫是一样的。我们在Tik Tok上也有自己的小程序，也可以在Tik Tok上购买我们的产品。未来，我们将越来越多地参与渠道销售。
问题：刚才你提到线下的布局和运营是POP MART的护城河。如果有一天，瑞星公司的降落伞出现竞争，你将如何应对挑战？
王宁：性价比不是所有消费品牌的核心竞争力。我给你讲一个非常有趣的故事。2018年去法国参加了一个奢侈品课程。说话的人是LV的一位高管。他问了我们一个问题。大家都知道打折可以优化产品库存，获取利润。但是为什么在奥特莱斯，包括世界各地的LV专卖店，都看不到LV折扣店呢？
在说出答案之前，他做了一个假设：一个女生花了几万块钱买了一个LV包。如果有一天你告诉她，这个包本来是5万，现在降到500，你觉得这个女生还会买吗？很有可能是突然不想买了。还是同一个设计师，设计和质量，为什么不打折买呢？因为打折不仅仅是包包的事情，打折等于打破了消费者的一个梦。品牌——是企业的终极护城河。
品牌是一个造梦的过程，品牌的使命就是先造梦，再帮你守护。我听了之后很感动。一个优秀的品牌必须为消费者创造和保护一个梦想，而不是卖性价比极高的东西。未来中国更多的优质品牌，不仅要靠性价比树立自己的品牌形象，更要有更多的内在价值附加在品牌上。
问题：POP MART如何在疫情下保持团队凝聚力？
王宁：疫情刚开始，公司老板齐新齐心协力，我们马上给武汉捐了1000万。另外我们做了一个内部承诺，不管多难，都不裁员，不降薪，这会提振大家的士气。
我们在业务上也做了很多及时的调整。我们增加了一些新产品在网上销售的比例。我们及时把他们线下打通，技术团队花了两周时间开发商店的线上界面。我们通过微信搜索了POP MART的线下商城，在不影响店铺业绩计算的情况下，店铺可以进行闪退。这些也将使商店工作人员更积极地向粉丝和顾客推广这些更合适的购买方式。这些都是我们正在做的积极努力。
另外，从3月份开始，市场在慢慢回暖，我们对未来还是比较有信心的。
问题：如何比较POP MART和乐高？
王宁：我一直觉得乐高是一个伟大的企业。乐高就像一家科技公司。它最大的价值是创造了一种语言和系统。大家和他合作，就会用他的语言再写一遍，融入它的体系。这种语言和系统的价值非常大，远远超过玩具本身。这是它的核心竞争力，也是多年积累的最有价值的东西。
这也是为什么POP MART早年也希望建立我们的语言和体系。我们大量推广盲盒，其实也是在输出游戏性、大小、语言的标准。早些年需要给大家介绍什么是盲盒，这两年就不用介绍什么是盲盒了。大家都知道盲盒和隐藏，这些衍生出来的词正在成为一个语言系统，这就是我们从乐高学习和实践的标准语言系统的商业价值。
但和乐高不同的是，POP MART除了有一套语言和体系，还能沉淀IP，更有意思。我们可以沉淀出莫莉、拉布布这样的超级IP，通过我们的语言体系让大家认识他。
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