民以食为天。当“味千拉面”、“全聚德”上市后带来宏大聚富效应，中国餐饮业上市的资本化浪潮迎来了更多的玩家。
近日，丽华快餐(中国)无限公司以20%左右的股权，换得晨兴科技1000万美元投资。该笔投资将协助丽华快餐进入全国更多一线城市。在上市之路上，丽华又向前迈出了一步。
丽华快餐董事长蒋建平称：“上市要到2010当前了，去哪里上市，我们还在思索当中。A股要是开展得好，也可以在A股，但有些股东喜欢在境外上市。”
作为中我国地目前规模最大的快餐企业，丽华快餐是餐饮业“无店铺运营”的先行者。而这套早在1993年就曾经确立的运作形式，正在阅历“微利时代”的考验。
逼出来的“无店铺”运营
1993年，事先还是公营粮食部门职工的蒋建平，跟随社会下海大潮，办起来了快餐公司。蒋承包了常州市一家老年公寓的食堂，借着这个只要20多平方米的场地，一边为老年供餐，一边试着做起了电话订餐的外卖业务。
囊中羞怯的蒋建平只要2000元的创业资金，只能选择这个很偏的中央起家。“在常州郊区开一家餐厅，初期投入至多要20多万，而承包这个食堂，一年只需2000多元的租金。”蒋建平说。
但老年公寓消费力无限，理想逼着蒋建平把业务重心转向“外卖”。在没有资金开店迎客的状况下，蒋建平将心思放在了如何做广告上，“事先的电视广告一个月需求4万元，电台广告需求2000多元，我们全部家当都没有这么多。”自愿无法，蒋建平选择了贴小广告的推行方式。“几十块钱就可以弄出几千份小广告，我们用了一个早晨的工夫去贴，最终确实带来了一些效果，”蒋建平说。
小广告很快引来了城管部门的留意，“要么罚款600元，要么自行清算小广告”，蒋建平不得不又用两天一夜的工夫去清算这些乱张贴的小广告。
但恰恰是城管干部，“启蒙”了蒋建平的“品牌认识”。蒋建平说，“城管科长教育我说，你们把广告贴在老军医、治性病的小广告旁边，谁会置信你们的快餐是有层次的？你们要走正轨的广告途径，虽然贵，但是影响力要大很多”，“你们一定要走品牌运营的路子”。
蒋建平至今对此津津有味。“城管科长的说法也有道理，与其鱼龙混杂在一同，还不如一开端就走有公信力的途径，”他回想说，“停业3个月当前，我们就选择做电台广告，虽然费用要贵很多，但是效果的确好了很多。”尔后，丽华快餐又陆续做了电视广告和报纸广告，丽华的品牌格式渐渐上了一层楼。
正是在这一时期的常州，丽华快餐构成了本人的运营范式：经过承包偏远地段的单位食堂，最大限制的浪费消费本钱(其房租本钱仅占到总本钱的3%左右，而普通店面餐饮企业的房租本钱要占到20%以上，并且呈逐年上升的趋向)；经过媒体推行丽华品牌，以电话订餐的方式，降低开门店的本钱，营销本钱只占到总本钱6%左右；送餐范围尽能够广，不挑选客户，博得客户的好感。
“事先很侥幸，外卖业务在常州才刚刚起步，事先的消费者把电话订餐当作时兴的事情，而不是如今的填肚子”，蒋建平说，“盒饭的净利润可以到达50%以上，所以生意虽然小，收入却并不少。”
1995年时，丽华快餐每天的运营收益到达了几万元，经过滚动开展的路子，丽华快餐走过了最后的原始积聚。
“快”的秘诀
但竞争随之而来，“常州做快餐外卖的，很短的工夫内就冒出来很多”。
蒋建平将竞争的主战场放在了更“快”的送餐上。“还在1993年的时分，我们就认定了快餐的‘快’是有价值的。如何更快送餐，成了丽华快餐不时追求的事情。”
经过10多年的开展，丽华快餐失掉的经历是“30分钟准绳”，“快的规范就是从承受订餐到顾客收到的工夫不超越30分钟”。
1993年，在每天只要几十份送餐量的状况下，丽华快餐下血本买了两台事先还很昂贵的BP机，用于送餐员送餐。
蒋建平说，“我们经过估量每个商业区的订餐量，送餐员每天骑着摩托车，带着做好的餐品在这些中央巡回，一旦客户经过电话订餐，我们经过BP机，将客户的需求发到送餐员那里，大大进步了送餐速度。甚至，客户只需放下电话，餐就曾经送到了。”
1995年，丽华快餐又成为常州第一个对讲机商用客户，“事先的对讲机每台6000元，每年还有无线频率运用费、天线费用等，但是我们陆续添置设备，最初运用了200多台对讲机，比事先的常州公安局的对讲机都要多。”在蒋建平看来，这样的投入是值得的：“对讲机的效率比BP机效率更高了，送餐的速度更有保证。”
这种“街头巡回，无线分配”形式的前提是，丽华快餐只能外送无限的几种规范化产品。“要保证客户的‘快’的需求，就只能走规范餐这一条路。
1993年的时分只要3元、5元、8元三个价位4种规范餐，每个外送的摩托车可以放下36盒这种规范大小的餐盒。假如客户单点，则价钱和送餐工夫上都有些要求。”蒋建平说，“直到如今，丽华快餐也只要6种价位，很少的品类。”
在蒋建平看来，这正是丽华快餐的定位所在。“特性化消费的本钱很高，不合适快餐这个行业的本钱要求。如今的餐饮业曾经走向了专业化时代，有火锅店，大酒楼，当然也会有快餐，不同的形式对应不同的需求。”
到1996年时，业务模型成型的丽华快餐走出了探索期。“在常州开了4个分公司，占领了整个常州外卖市场50%以上份额，在常州快餐业内是相对的第一，销售额曾经到达每天5万多元的程度。”
而它的生长秘诀在于：“无店铺运营”形式，降低了本钱；进入行业早，赶上了行业开展的暴利阶段；以“快”为特征，感动消费者。
走出常州
1996年底，带着7万元资金和运营之道，蒋建平离开北京，走出了丽华快餐的全国化路途第一步。蒋建平说，“全国化也是为了留住主干员工，公司要开展，团体才有开展的空间。”
丽华快餐在北京的运营战略与常州并无不同。“我们依然采用承包食堂的方法，应用了北京很多公营企事业单位闲置的食堂，我们只是稍加改造，保证它的一切规范都卫生、环保，到达运营、消费的目标。 这样，我们后期投入本钱就很低。”
现实上，事先的北京快餐业曾经趋于饱和。但本钱优势协助丽华快餐疾速翻开了市场。
而新的市场也带来了新的时机。2000年，丽华快餐开端了新的“团膳”业务，也就是以企业客户作为销售对象，一改之前的“散户”道路。蒋建平说，“团膳业务可以分为很多种，一种是直接为客户外送餐品；第二种是为客户运营完好的食堂业务，在客户食堂为客户制造餐品，第三种则是派员参与管理客户食堂。团膳业务总共能占到丽华快餐30%左右的收益。”
在蒋建平看来，在“企业”市场，丽华的竞争力在于：“我们把运营快餐当作本人的事业，但对那些科研院所、机关单位来说，却只是个副业。我们一定比他们做得更好，这是专业的人，做专业的事。”
2008年，丽华的“团膳业务”将到达一个新的高度。丽华快餐承接了北京奥运会的送餐义务，成为其最大的团膳业务供给商。
有了北京市场的成功复制，丽华快餐又陆续走向长三角、珠三角等区域。“如今，丽华快餐曾经进入了全国12个城市，其中长三角5个城市，珠三角2个城市，大北京地域3个城市，再加上边疆的郑州、长沙。”
1996年，丽华快餐仅“有上千万销售额”，而2006年，其销售收益到达2亿多元。
“微利”考验
在丽华快餐疾速复制、疾速扩张之时，竞争亦在疾速加剧，快餐的暴利时代很快终结。“快餐的本钱很容易计算出来，很多快餐公司冒出来了”，蒋建平说，“毛利率不时下降，到如今曾经只要不到10%的净利润。甚至，10年过来了，盒饭还是卖10元钱一份。”
而且，走向全国的丽华快餐，则将接受更大的本钱压力，特别在新休息法出台之后。在其本钱构造中，物料本钱约55%，营销本钱为6%，房价为4%，而人力本钱则为“百分之二十好几”。
“公司的员工总计有3000多人，其中送餐员和消费员工各占三分之一，不只总的人力本钱在逐年添加，而且，员工单人的休息力本钱不断以10%左右的速度添加”，蒋建平说，“如今，新的休息法对我们这样的人力密集性企业，发生了宏大的应战”。
丽华快餐不得不降低“休息密度”。“我们的新想法是，但凡能用设备和电脑来替代人做的，就不要用人”，“丽华快餐的新方向就是要走快餐工厂的路子”。
所谓快餐工厂，就是要将原来分散制造的消费环节，收紧到各区域集中的工厂中消费，在目前无法集中消费的区域，则尽量供给半成品。“丽华快餐将来将要取消厨师这个岗位，而是改为操作员岗位，即每个工厂中，以机械化的设备为主，操作员依照制造流程操作，或许运用袋装的半成品配料停止消费。”蒋建平如此表达他的目的。
“这既是为了契合快餐走规模化的需求，也是为了顺应新休息法，节省人力本钱。”蒋建平说。在他的规划中，“北京大兴的快餐工厂正在加紧建立中，将来将会投入北京奥运的供餐业务；这个工厂占地20000多平方米，从切骨机、到洗碗机等一系列设备都将完成完全机械化，总投资到达2000多万元；在长三角地域，常州和上海的快餐工厂曾经在准备中，年底将会开工，而珠三角的工程则会在明年下马。”
面对快餐业的微利现状，蒋建平依然不以为这是一个红海。“在兴旺国度，快餐盒饭曾经是普及化产品，中国的整个快餐业仍是在逐年添加的；只需能做到行业内的第一，就能完成利润最大化。”
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