面对骨干离职 企业该怎么办?-

面对骨干企业离职，我们该怎么办？-

某公司总经理钱某正在为几份辞职报告发愁。提出辞职请求的有公司技术总监王某、销售经理、采购主管李某、车间工人周某。他们都要求在一个月内移交工作，尽快离开。

事实上，钱最关心的是技术总监王和销售经理孙的去留。由于孙掌握了公司中心城市大部分重要客户的信息，且与相当一部分客户关系良好，一旦他离开，可能会带走大量客户。王是公司技术的最高负责人。他不仅掌握了公司几乎所有的技术机密，而且这种类型的技术领袖极其稀缺。再找到这样的人才不容易。

面对这种困境，钱总是会陷入一段时间的沉思…

分析

我认为，在实践中，作为人力资源总监，应该按照以下思路和方法来解决这个问题：

1、选择保密沟通

员工选择辞职肯定是有原因的。我们首先要了解员工为什么辞职，辞职的目的是什么，这样才能对症下药。

通常情况下，你应该在与员工沟通之前做好充分的准备。首先，注意选对人；其次，注意选择合适的时间和地点。这两点的选择是基于保密，可以给员工改变想法的空间。最后，要推断员工辞职的几种可能性，根据推断结果制定不同的谈话策略，提升谈话成功率。

和员工沟通的时候，要向他们吐露心声。第一次沟通时，要以员工的角度为中心，优先协商，尽可能全面地掌握员工辞职的真正原因。在第二次沟通之前，需要对人才价值进行评估，衡量员工给单位带来的收益以及雇佣类似人才的成本，从而计算出公司为了留住员工愿意付出的成本；第二次沟通，站在公司的角度，陈述是主要的方式，尽可能的说明员工对公司的重要性，以及公司对员工的认可。同时说明了公司为了留住员工愿意付出的成本。

与员工沟通后，你要主动联系员工，了解他们的想法，同时为公司制定下一步战略争取时间。

2、把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司

这一点主要在沟通失败后采用，但在实际操作中，通常从核心员工辞职时开始，其主要目的是衡量雇佣这类人才的成本。而且，通常核心人才流失，内部晋升的方法很难奏效。所以要用猎头公司来寻找核心人才的替代者。

经过以上两方面的工作，一般会有三种不同的结果：1 .该员工将继续在我们公司工作；2.公司通过内部晋升选择职位替代者；3.该公司通过外部招聘来选择职位替代者。

无论结果如何，都只是事件的解决方案，但对于公司管理者来说，显然要考虑的不仅仅是事件本身。如果员工继续在公司工作，公司应兑现之前的承诺，及时解决员工在沟通中提出的问题，并采取相应措施淡化事件，将事件的负面影响降到最低。最终，如果员工选择辞职，公司也应支持员工的选择，并依法为员工办理相关辞职手续；同时依法维护自身利益，积极完成交接工作，告知员工应遵守的条约、规章制度。

3、完善劳动合同

劳动合同是在劳资双方权利义务平等的情况下签订的，具有法律效力。

一旦出现劳动争议，公司要积极运用法律维护自身利益，而这个基础就是公司首先要完善劳动合同，在法律的基础上明确双方的权利义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项。公司可以规定bot的权利和义务

工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，其作用是多方面的。首先，工作分析可以明确每个岗位的职责，从而确定每个岗位的重要性。所以可以定义什么样的人才是公司的核心人才。其次，根据职位分析的结果，可以进行薪酬调查，制定薪酬制度，保证公司核心人才有竞争力的薪酬。最后，根据工作分析的结果，确定核心人才的绩效评价标准，建立弹性工作机制。

4、定期开展工作分析

良好的企业文化可以加强员工的凝聚力，从而有效防止员工流失。员工的凝聚力可以从以下几个方面培养：

1、实行内部导师制，使公司员工形成一种纽带，在快速培养公司所需人才的同时，也增强了公司员工的凝聚力。

2.建立柔性激励文化，即根据员工的需求设计不同的激励措施，包括物质激励和精神激励。我们应该注重对核心人才的精神鼓励。

3.尊重离职者，肯定他们的成绩。这一点很容易被很多公司忽视，但却很重要，因为离职者可能成为公司未来的客户，也可能在未来被公司重新聘用。同时，尊重离职者可以培养员工对公司的认同感，从长远来看有利于公司的战略利益。

5、加强企业文化建设

因为四个工人的工作岗位不同，对企业资源的控制力不同，人力资本价值不同，在人才市场上的稀缺性不同，对这个公司的实际影响也不同，所以处理方式也不一样。作为一名人力资源专业人士，在处理员工辞职时，你应该做到以下几点：

对策

在对提交辞职请求的4名员工的工作表现和工作能力评价结果进行询问的基础上，进行“一对一”面谈，了解其辞职原因，告知其劳动合同内容和辞职责任。对于业绩或能力较高的，尤其是技术总监、销售经理等岗位，要尽量留住，让离职员工感受到公司对他们的重视，同时也让其他员工感受到公司的尊重。当然，这样做的主要目的是为了留住离职的员工。即使做不到，也要尽最大努力忍让，因为辞职的员工是公司未来重新招聘的最合适人选。事实表明，与雇佣新员工相比，重新雇佣前员工的成本只有前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“回归老马”的生产率比那些“新人”高40%左右。据统计，“财富500强”公司通过积极重新雇用前员工，平均每年可以节省1200万美元的成本。

具体来说，对于技术总监王，钱总经理可以亲自面试；销售经理孙可以与人力资源总监面谈，以了解王和孙辞职的真正原因，特别是他们辞职后的去向。如果王和孙想放松一下或者有私事要处理，公司可以和他们协商，安排一段时间的带薪休假，并保持联系，直到他们回到公司。

如果王和孙希望在非行业单位获得更好的职业发展机会并已下定决心，可以立即批准其辞职报告。但可以要求他们在离职前与人力资源总监一起帮助公司考察接班人，完成交接事宜，如技术或信息的转移和传递等。并在清偿违约金等违约责任后，将离职员工送走。人力资源高级经理可以对采购主管李进行面试；周是一名车间工人，人力资源经理可以采访他，了解他辞职的原因以及基层可能存在的问题。

2.反思企业存在的问题，及时改进。

在这种情况下，由于公司未能及时做出前瞻性的人力资源规划和把握员工的思想动态，在人力资源危机面前处于被动。因此，公司应尽快完善工作计划，以有效防止类似情况的再次发生。

1、做好离职面谈

应根据员工的岗位差异与员工签订劳动合同。一般来说，核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人力资源的相对稳定；对于那些控制企业资源较多的员工，还需要签订竞业禁止条款。条款中的违约赔偿应与年薪成正比，或者续签期限更长的劳动合同，增加违约成本。

3、提高员工违约成本

构建知识管理体系，规范操作流程，分解细化工作，降低核心员工对企业信息和技术的控制力，有效降低用人风险。同时降低对在职人员的要求，降低薪资水平，减少人力成本规模。

4、构建知识管理系统

在一些员工流失率高的企业，可以考虑AB角制或者接班人计划，即A角主要是一种工作，B角是A角在这种工作中的助手。一旦A角出差或离职，B角可以与时俱进或补缺。同时，每个员工都要培养接班人，不能培养出合适接班人的，不会升职。